入れ替わる？日米企業それぞれの「会社と従業員の関係」そして「HR3.0」後篇
小寺昇二（株式会社ターンアラウンド研究所 共同代表 主席研究員）
小寺昇二の「人財育成＋経営改革」
【まとめ】
・「人的資本開示」は「大きなチャンス」。
・現在の日本企業が求められていることは「経営改革」。
・「行動」＝経営改革の実行に直結するコンピテンシーにも光を当てるべき。
前篇では、会社と従業員の関係について日本と米国を若干歴史的に対比した上で、最近の米国企業が行き過ぎた資本主義からの揺り戻しがあるものの、日本よりも数年先行している「人的資本開示」においてやはり根本にあるのは、従業員福祉といったことではなく、従業員に投資し人財育成を進めるのは企業の成長と言う資本主義経済的な目的であること、を記しました。
さて、それでは最近の日本の会社と従業員の関係、そして人的資本開示についてはどうなのでしょう？
株式市場はグローバルなものですので、例えば、トヨタ自動車とGMやテスラが比較されるように、投資家の投資行動、企業評価については、投資家の国籍によって多少の違いはあっても、基本的には全く同じです。
日本企業における人的資本開示についても、あくまでも企業が持続的に成長していくための人的資源（人財）について、しっかり人財育成を図り、報酬他の処遇も「会社のために懸命に働いてもらう」ようにしていくことが、目的と言って良いでしょう。
安倍政権の下での「働き方改革」について、契約社員の社員化を進める政策も、社会政策的な表層を纏いながら、本音としては、「失われた30年」から脱却し、成長する日本経済を演出したいと言うことだったわけであり、岸田政権下における人的資本開示の「義務化」も、同じ趣旨だと考えるのが妥当です。
下記の国際比較で伺える日本企業の社員の自社や仕事に対する意識の低さを見るにつけ、「こんな日本企業に誰がした！」と叫びたくなるのは筆者だけでしょうか。
▲図 従業員エンゲージメントの国際比較 出典：経済産業省
「人的資本開示」と言うのは世界的な潮流だとしても、日本においては、他の先進国よりも一層大々的にこの機会を「大きなチャンス」と捉え、人への投資をアップさせて経営の革新を進めていかなければならないのです。
筆者が「HR3.0」と命名し、日本企業のHR（人事）の刷新を進めたいと考えている真意もご理解いただけるかと思います。
▲表 出典：筆者作成
最近の日本の株式市場では、日経平均がバブル崩壊以降の最高値を更新していることが話題になっています。インフレ懸念により金利上昇、景気減速予想による欧米からの、そして「中国に投資するのはさすがにそろそろ控えないと・・・」と考える欧米投資家による「消去法」によって日本株が選択されているとか、ウォーレン・バフェット効果だとか、好調の原因については色々なことが言われていますが、筆者としては、「さすがにここまで落ちた日本企業、今度こそマトモになるだろう」という期待を込めての海外からの資金流入なのではないか、と考えています。
ここで「マトモ」と表現したのは、企業経営のあり方、もっと直接的に言えば「経営改革」です。AIを始めとするDXへの投資による経営改善、そして「人的資本経営」など、日本企業の覚醒を筆者は心から期待しています。
では、どのように人財育成を行えば良いのでしょうか？これまで日本企業がやってきた人財育成と、上記「HR3.0の基本構造」の表にある人財育成のどこが従来と違うのでしょう？
従来の人財育成は、OJT（職場でのトレーニング）中心であり、例えば「人間力」、人格や識見と言った良くわからないものが人事評価の中心でした。
もちろん、稲盛さんが重要視する「私心なき心」と言ったものも人財育成の到達点の一つかもしれませんが、そうしたものはあくまでも必要条件の一つであって、今日本企業の置かれている状況をブレークスルーするような人財育成には、違った考えが必要だと思うのです。
徐々に「ジョブ型」（それぞれの仕事の内容がはっきりしていて、それゆえそれを担当する人の要件が明確な雇用制度）になっていくのですから、漠然とした能力ではなく、明確な基準が必要です。
筆者は、現在の日本企業が求められていることは「経営改革」、例えば新たな事業を開発していくイノベーションのようなことであると考えています。
それを達成するためには、相応の専門能力・・・スキル・・・が必要なわけですが、経営改革のような達成するには社内外での軋轢などを蹴散らすような強い行動力が必要です。ＨＲの世界では、後者のような能力を「コンピテンシー」（行動特性）と定義し、スキルと同様に、会社主導で能力開発を進める考えが90年代に広まりました。
下記が、コンピテンシーのスタンダードと言っても良い、スペンサーのコンピテンシーディクショナリーです。
日本型の能力評価に比べ、与えられた課題をやり切る「達成志向」や「イニシアティブ」、状況の変化に対応して課題を達成していく「柔軟性」などの項目も入っており、非常に具体的です。
▲表 出典：筆者作成
スキルというものが、経験や学習によって向上するように、コンピテンシーについても、経験や学習によって向上します。最近、コンピテンシーという考え方はあまり聞こえなくなっていますが、「行動」＝経営改革の実行に直結するコンピテンシーにもこの機会に光を当てるべきだと思います。
今こそ、研修などの学習機会を会社主導で増やす、そうした投資が、今後重要なのです。
人的資本開示でウェルビーイングだけでなく人財育成に資金を投じ、それによって経営改革を進め、果実を従業員、株主とも分かち合う・・・そんな新しい企業と従業員のパートナーシップ、作れると良いと思いませんか？
トップ写真：イメージ 出典：Bim/GettyImages
この記事を書いた人
小寺昇二
1955年生まれ、都立西高校、東京大学経済学部を経て、1979年第一生命入社。企業分析、ファンドマネジャー、為替チーフディーラー、マーケットエコノミスト、金融/保険商品開発、運用資産全体のリストラクチャリング、営業体制革新、年金営業などを経験。2000年ドイチェ・アセットマネジメントを皮切りに、事業再生ファンド、CSRコンサルティング会社（SRI担当執行役員）、千葉ロッテマリーンズ（経営企画室長として球団改革実行）、ITベンチャー（取締役CFO）、外資系金融評価会社（アカウントエグゼクティブ）、IT系金融ベンチャー（執行役員）、旅行会社（JTB）と転職を重ね、様々な業務を経験し、2015年より2022年まで埼玉工業大学情報社会学科教授
この間、多摩大学社会人大学院客員准教授、日本バスケットボール協会アドバイザー、一般社団法人横河武蔵野スポーツクラブ理事も経験（兼務）。
現在：ターンアラウンド研究所 共同代表 主席研究員、埼玉工業大学情報社会学科非常勤講師、公益社団法人日本証券アナリスト協会認定アナリスト、国際公認アナリスト
著作：「実践スポーツビジネスマネジメント～劇的に収益性を高めるターンアラウンドモデル～（2009年、日本経済新聞出版）、「徹底研究！！GAFA」（2018年 洋泉社MOOK 共著）など多数
専門：人財育成、経営コンサルティング、スポーツマネジメント、ターンアラウンドマネジメント、経済、コーポレートファイナンス
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