日産よ、復活の狼煙を上げよ
安倍宏行（Japan In-depth編集長・ジャーナリスト）
【まとめ】
・日産自動車、ゴーンショック後大幅な赤字に転落。
・電動化、新技術で先行するも、商品化は遅いのが不思議。
・リストラ出来ぬなら、アライアンスの価値最大化が最終手段。
去る者日々に疎し。カルロス・ゴーン被告が話題に上ることもほとんどなくなった。が、日産がまた苦境に喘いでいる。また、と言ったのは、ゴーン被告が日産再建のためにルノーから送り込まれた20年前の時を思い出したからだ。日産は2000年3月期に6843億円の赤字となったが、2020年3月期の最終損益は皮肉にもほぼ同規模の6712億円の赤字となったのだ。
以前の記事にも書いたが日産にはお家騒動の系譜がある。前回は、労組のドンと石原俊会長（当時）との確執。今回は、ゴーン被告と西川廣人前代表執行役社長兼CEOらとの権力闘争だ。どちらも経営とは別のところでエネルギーを使い、会社の屋台骨が揺らいだ。
筆者は、1979年に日産に入社、日産がルノーに支援を仰ぐ直前の1992年に辞めた。その後、記者に転じ、ゴーン被告にも何回かインタビューしたし、日産をずっと取材し続けてきた。
ゴーン被告がいち早く電動化に目をつけ、経営資源を集中させたときは、その思い切りの良さに、慧眼だと感心したものだが、その後が良くなかった。
不思議なことに、電気自動車（EV）リーフを2010年に発売してから、他のモデルの電動化は一向に進まなかったのだ。モーターショーなどで日産の社員に毎回質問しても、明快な答えは返ってこなかった。
▲写真 日産リーフ 出典：日産自動車
ハイブリッドカー（HV）プリウスに注力していたトヨタ自動車は、EV開発に本腰を入れることが出来なかった。未だにフルEV（純粋にバッテリーとモーターだけで駆動するEV）は出していない。そのかわり、プリウスにプラグインハイブリッド（PHV）モデルを追加するなど、HV、PHV連合で市場を押さえに行く戦略を進めた。
▲写真 トヨタプリウスPHV 出典：トヨタ自動車
中国が一気に電動化を推し進め始め、EVや燃料電池車（FCV）などを新エネルギー車と定義づけ、その普及に一気に推し進めるべく政策の舵を切った。新エネ車にHVが含まれなかったので、一瞬トヨタが世界市場で不利になるかと思われたが、その後中国はPHVも新エネ車に加えたのでトヨタはほっとしたことだろう。その後中国の経済成長鈍化などもあり、電動化のスピードは鈍っている。
▲写真 上海の渋滞 出典：flickr : Carlos ZGZ
いずれにしても世界の電動化の潮流は、メディアが騒ぐほど進んでいない。その理由だが、一つには、まだまだEVの価格が高いこと。二つ目に、走行距離など性能的にユーザーが満足していないこと。三つ目には充電網などのEVのインフラが不十分でないことなどがあるだろう。
■ 日産の戦略：不思議その１
このような環境の中で、日産がEVのコストダウンを図るためには、リーフの技術を他のモデルに移植してEVのラインアップを増やすことが近道だ。既にEVの技術もプラットフォームもあるのだから、他モデルに移植することは容易だし、他社に技術を売ることもできたはずだ。しかし、この10年間その動きは全く見られなかった。EVの車種が一向に増えないのが第1の不思議だ。
■ 日産の戦略：不思議その２
その後、日産は更に不思議な戦略をとる。EVの車種を増やす前に、“e-POWER（イーパワー）”なる技術を開発したのだ。e-POWERとは、ガソリンエンジンとモーターを融合した電動パワートレインで、ガソリンを燃料にエンジンが発電機を回して電気をつくり、モーターで駆動するシステムだ。
▲写真 e-POWERのパワートレイン 出典：日産
この技術は、先ほど上げた二つ目の弱点、走行距離の問題を一挙に解決した。充電専用のガソリンエンジンを搭載するというコペルニクス的転回で。ライバルから「こんなものEVじゃない！」などの声も聞こえてきそうな技術ではあるが、ユーザーは歓迎した。最初に搭載されたのはノート（2016年11月）で、大好評を博し、その後、セレナにも追加設定された。（2018年3月）変化球だったが予想を裏切り両モデルともばか売れしたのだ。
▲図 「e-POWER」のしくみ 出典：日産自動車
しかし、その２モデルだけで他モデルにe-POWERはなかなか水平展開はされなかった。ようやく今年になり新モデルに搭載されたが、その発表はタイ日産だった。それが新型コンパクトSUV、日産“KICKS（キックス）”だ。日産の公式ホームページ内に先行公開サイトも開設され、まもなく不振の国内市場に投入されるようだが、いかにも遅い。せっかくユーザーに受け入れられた新技術も市場投入が遅れてはその優位性が失われるのは自明の理ではないか。なぜ、e-POWER搭載車を増やさないのかが第2の不思議だ。
▲写真 日産KICKS 出典：タイ日産
■ 日産の戦略：不思議その３
筆者はこれまで、ルノー・日産・三菱自動車のアライアンスには大いに期待していた。かつて取材した日産自動車の志賀俊之COO（当時）は、いまだかつてない「アライアンス」という資本の論理で相手を従属させない、緩やかな連合関係はもっと評価されてよい、と強調していた。
筆者もこれまで、幾多の買収、提携劇を見てきたが、うまくいった例はほとんどない。三菱自動車が入る前の、ルノー・日産アライアンスは2020年までに車両の70％を共通プラットフォームにすると宣言していた。大幅に開発費を削減できるというふれこみだったが、実際は40％程度にとどまっているようだ。ゴーンがいなくなったとたん、これまでの経営拡大路線のつけが回ってきたといわれても、納得できないのは株主だけではなかろう。5月27日の記者会見で、3社はまたぞろモデル開発費を40％削減する、と宣言したが、それはとうに達成していなければいけなかった目標の焼き直しに過ぎない。
アライアンスの効果がなぜ思ったほど出なかったのか、それが第３の不思議だ。
■ 日産は復活できるのか？
自動車産業はとてつもなく巨大な装置産業だ。一つのモデルをたくさん生産し、たくさん売ることで利益が上がる。一方それは、売れないモデルを抱えたメーカーは一気に採算が悪化する、ということでもある。つまり絶えずヒット商品を出し続けなければいけない宿命にある。無論すべての産業に同じことが言えるのだが、規模が巨大すぎてその振れ幅もでかいのだ。
ゴーン被告のリーダーシップをもってしてもできなかったことが、新経営陣に簡単にできるとは思えない。しかし、これだけ巨額の赤字を出してしまった以上、やるべきことは明らかだ。
一番即効性があるのは「大規模なリストラ」だ。ゴーン・ショックと同規模のリストラを行わない限りV字回復はない。が、当時の塙義一元会長・社長が外国人であるゴーン被告にリストラを託したように、今の内田誠社長には無理だろう。
となると、やはりアライアンスのシナジーを出すしかない。その戦略とは、今回指摘した日産の不思議のその１とその２、電動化技術とe-POWER技術、プラス自動運転化技術で攻勢をかけることが一つ。
二つ目は、プラットフォームの共通化を加速させること。開発費削減のためにはこれしかない。なぜこれが遅々として進まないかというと各車両の開発技術者のプライドが邪魔をするからだ。だれだって自分のモデルは守りたい。プラットフォームが共通化されるだけで、自分の開発余地は限定される。技術者としてそれは当然受け入れがたいことであろう。ましてそれを日仏3社間で進めねばならないのだから、共通化は困難を極めるだろう。しかし、それをなんとしてもやらねばならない。ゴーン被告のようなカリスマに頼ることはもはや出来ないが、トップダウンで強力に推し進めない限り、日産に未来はない。
今日産のトップのやるべきことは、この苦境から復活すべく、社員を奮い立たせることだ。巨大組織では社員がやる気を失うと一気に生産性が落ちる。優秀な社員は次々と辞めていくだろう。かつて日産が「クロスファンクショナルチーム」なる部門横断的な組織を作り「日産リバイバルプラン」を策定したことを覚えている人もいよう。いつの時代も、優秀なミドルマネジメントに改革の旗振り役を担わせることが、復活のカギとなる。それができるかどうか問われている。当たり前に聞こえるだろうが、それを口にするのと、実行するのとでは天と地ほど差がある。
▲写真 日産の内田誠社長兼最高経営責任者（CEO） 出典：日産自動車
過去の権力闘争の原因となったアライアンスの資本関係などは棚上げして、各社間の不信感を払しょくし、やるべきことをやり、それを加速させれば、まだ復活の可能性は残されている。私を含め、元日産マンは、そう思っているはずだ。
トップ写真：日産自動車グローバル本社 出典：日産自動車
この記事を書いた人
安倍宏行ジャーナリスト／元・フジテレビ報道局 解説委員
1955年東京生まれ。ジャーナリスト。慶応義塾大学経済学部、国際大学大学院卒。
1979年日産自動車入社。海外輸出・事業計画等。
1992年フジテレビ入社。総理官邸等政治経済キャップ、NY支局長、経済部長、ニュースジャパンキャスター、解説委員、BSフジプライムニュース解説キャスター。
2013年ウェブメディア“Japan in-depth”創刊。危機管理コンサルタント、ブランディングコンサルタント。
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